As metas de crescimento das empresas familiares no Brasil são otimistas. Um estudo da PWC (PricewaterhouseCoopers) aponta que 78% delas esperam bons resultados para este ano. Essa perspectiva positiva se deve ao forte desempenho antes da Covid-19, no qual 63% experimentaram crescimento e apenas 13% registraram redução nas vendas.
Apesar do momento positivo, muitas empresas dessa natureza acabam entrando para o ranking das que fecham as portas antes do terceiro ano de existência. Uma das explicações é a falta de uma boa estrutura organizacional e da implantação de uma estrutura mínima de governança, uma vez que é comum não haver hierarquia administrativa, ou seja, todos os sócios delegam funções e tomam decisões importantes.
A transição entre gerações pode ser um dos principais desafios enfrentados pelo gestor de uma empresa familiar, de modo que o sucessor tenha capacidade de tomar a melhor decisão, bem como enfrentar as dificuldades que encontrará no decorrer do caminho com preparo e necessário empoderamento para tal
“Os desafios começam quando as próximas gerações vão vindo e a família aumenta. Sou parte da segunda geração de uma empresa familiar e hoje conduzo o negócio com um cunhado”, conta o empresário Márcio Búrigo, presidente do Conselho de Administração da Pozosul Cimentos, em atividade desde a década de 1970, sendo pioneira na produção de cimento com adição de cinzas Pozolânicas.
Búrigo comanda uma empresa familiar que pode servir de exemplo para muitas outras no Brasil. O negócio deu bastante certo, apesar das diversas dificuldades à época da transição, pois as rédeas da Pozosul, com sede em Santa Catarina, tiveram de passar de pai para filhos sem nenhum planejamento. O processo foi delicado e exigiu muita superação e aprendizado. A empresa tem um histórico expressivo nesse ramo de atividade, tendo, entre outras coisas, participado diretamente de grandes obras de infraestrutura, a exemplo da construção de hidroelétricas e túneis como fornecedor de cinza e cimento pozolânico.
O empresário conta que ele, a mãe e os irmãos precisaram assumir o controle com a morte do pai, sendo que, nos primeiros anos da transição, quase foram à bancarrota. “Naquela época, na década de 90, os acordos eram muito pessoais (fio do bigode). Havia pouca formalização de contratos. Logo, tudo foi muito difícil, pois nós não tínhamos a experiência acumulada pelo meu pai para poder tomar decisões do dia para a noite”, revela.
A empresa foi fundada por Aryovaldo Búrigo e tinha como objetivo a comercialização da cinza volante originária da queima de carvão do Complexo Termelétrico Jorge Lacerda. Estudos sobre esse produto levaram Búrigo a pesquisar um cimento que era produzido no exterior, chamado Portland Pozolânico, que possuía em sua composição a mesma cinza que a Pozolana já comercializava.
Mudança repentina
Do dia para a noite, os herdeiros tiveram de tomar decisões sem entender muito do negócio. Surgiram dificuldades financeiras de toda ordem, incluindo atrasos de fornecedores, impostos a pagar, endividamento bancário e por aí vai. A solução veio com muito trabalho, segundo conta Búrigo.
“Contamos com a tecnologia e a informatização. Foi preciso reorganizar processos e documentos, a parte contábil, jurídica e a administrativa, o que levou entre seis ou sete anos até a estabilidade”, conta.
A família utilizou modelos de governança, como, por exemplo, do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) para poder trabalhar em diferentes planos. “Nós começamos meio que dividindo as tarefas, mas todo mundo tocava. Até formalizar um outro modelo, que depois veio com o Conselho de Administração, separado do Conselho de Família. Alguns familiares não participarem mais do negócio”, detalha.
O executivo afirma que, mesmo atuando em um setor bastante tradicional que é o da construção civil, a nova proposta da empresa se volta muito para todas as possibilidades de inovação. “Assim como meu pai inovou ao utilizar um resíduo da usina termelétrica como componente do cimento hoje usado no Brasil inteiro, acreditamos que a inovação como base é importante para a nossa continuidade, usando a tecnologia ou não, mas principalmente instigando a mentalidade das pessoas que compõem nossa equipe”, frisa.
Márcio Búrigo foi em busca de conhecimento e aprendizado para administrar o negócio da família. Ele é pós-graduado em Gestão de Comércio Exterior e Negócios Internacionais pela FGV e tem especialização em Marketing pela Madia Associados SP, além de muitos cursos de especialização em diversas áreas.
Além disso, possui certificação financeira CPA-20 pela Anbima e expertise no desenvolvimento de projetos imobiliários inteligentes em São Paulo e Santa Catarina. Ele é, também, responsável por liderar processos de M&A (fusões e aquisições), pela reestruturação de empresas e implantação de Governança Corporativa e Advisor de performance para empresários e empresas familiares.
No Brasil, as empresas mais bem-sucedidas são também longevas, pois possuem uma gestão estável e agem rapidamente. Elas são de fundamental importância e podem ser consideradas um dos pilares da economia. Há diferentes tipos, sendo que as mais conhecidas são a tradicional, onde a administração é exercida pelos próprios sócios, a híbrida, cuja administração é formada por sócios e por executivos, e a profissionalizada, cujos sócios são apenas quotistas, sendo a administração exercida, em quase sua totalidade, por profissionais contratados para essa finalidade mais comum nas SA de capital aberto.
Há vários aspectos que caracterizam uma empresa familiar e um deles é o senso intenso de propriedade. Como herdaram o patrimônio dos pais e dos avôs, a responsabilidade de continuar os negócios torna-se, às vezes, um pesado fardo, já que os herdeiros não tem no negócio seu sonho de vida. Um outro aspecto diz respeito à longa permanência dos membros (geralmente o patriarca concentrador) da família na empresa.
Segundo o IBGE, as empresas familiares representam cerca de 90% dos empreendimentos. Apesar desse percentual expressivo, apenas 24% delas se prepararam para a sucessão. Visando garantir a longevidade e manter a competitividade, tornando-as mais duradouras. A sucessão, por meio de um planejamento bem feito, é de fundamental importância, uma vez que ele proporcionará não só uma melhor operação com redução de custos, mas organizará a passagem do patrimônio para os herdeiros e sucessores de uma forma gradual, organizada, simples e desburocratizada.